通过探寻晶牛集团12年的发展历程，可以十分清晰看到其独特管理思路。1992年扭亏为盈后，企业成为市属企业第一家进行“三项制度”(劳动、人事、分配）改革的试点单位。一般地说，改革是利益的再分配，必然会有某些阻力，但由于该公司注意依靠群众，并在提高职工素质上做了大量工作，这项改革当年就顺利完成。

　　一年腾飞后，又于1993年底成为邢台市属企业第一家进行股份制改造的试点企业，成立了河北邢台晶牛玻璃股份有限公司。1994年初，为现代企业制度的建立奠定了基础的“四大机制”全部形成；这“四大机制”是：面向市场的科技先导机制，“效益第一”的激励机制，灵活高效快市场半拍的超前决策机制和行之有效的约束监督机制。新华社还为其发了专刊，在中央政治局常委内进行了传阅。1995年，当时任股份公司董事长兼总经理的王长林同志，又将自然科学中的“太阳系行星运转规律”引入经济管理领域，为集团公司的抓而不死、放而不乱的管理提供了科学的运转制度。就在这一年的年初，公司的领导班子本着“三个有利于”的原则，为企业寻求到了新的经济增长点－－“三三制”。就是由公司、职工、经营者三方出资，共同兴办短平快的中小型经营项目。管理者由入股人选举产生，一年一分红，三年一清帐。结算后，入股者可以退出，也可以接着干，时间不长，机动灵活。这种“三三制”的经济实体是对股份制的补充，是企业滚动发展的新路子。它的好处有三：一可以最大限度地吸收闲散资金；二可以使国有资本增值和更多的员工增加收入：三可以安置更多的职工子女和其他待业人员就业。

　　1996年，完成全省首家增资扩股、区域上市，后经河北省政府批准，于当年10月份正式组成河北晶牛集团有限责任公司，进入河北省23家大型支柱性企业集团行列。此时的晶牛集团已下辖2个子公司，5个分公司，10多个孙公司。它的产品不仅销往国内20多个省、市、自治区，还远销欧、亚、非三大洲近20个国家。1997年，在“十五大”召开前夕，比中央明确规定的时间提前三年完成了具有晶牛特色的现代企业制度的创建工作。这个制度具有兴企业、御风险、拒腐蚀、育人才四大功能，从而为中国的国企改革闯出了一条成功之路。在这个制度的强有力的保证下，当中国建材行业特别是玻璃行业在1996年至1998年间跌入谷底，全行业出现数十亿元巨额亏损的艰难岁月中，晶牛集团不但没有出现亏损，还使效益年年翻番。

　　当中国的国企改革进入脱困攻坚阶段时，晶牛集团又成为河北省第一家“国退民进，股权改制”的试点企业，2000年8月16日，该集团已与市政府签订了正式的股权调整协议，从这以后，占总股本39.4％的国有股即全部退出，由职工按规定认购。彻底解决了产权不清障碍的晶牛集团。这样通过三次资本置换，政府国有股全部退出，成为全国玻璃行业大型企业第一家政府资本全部退出的跨地区、跨行业、跨国界的多元投资主体的大型国际化集团公司。

　　由于企业的成功改制，使企业走上了持续发展道路，并以此标志，形成了晶牛历史上"一转三跨"四个里程碑，先有"一转"后有"三垮"。"一转"是历史的转机，92年7月至95年12月份。92年，由于玻璃厂多年的亏损，企业一直在死亡线上徘徊。 1990年6月30日，被迫三机"放水"，一次辞退了200名职工。1991年迫使我们赊欠，全年收入3000多万元，仅赊欠约达1500万元。1992年５月份以前，政府两次通知我们"倒闭"，这时候已经无路可走了，所以迫使我们实现历史的转机。1992年7月份，调整了领导班子，新的领导班子为自己断了后路，并明确提出，不管历史给我们留下了多少包袱，不管前进道路上有多少困难，但是有一点，只要企业在我们手里倒闭，我们都是千古罪人，所以，1992年的领导班子会上，为领导班子断了后路。半年时间打了"四